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21世紀選才新標準:潛力比能力更重要
作者:業務員    發布于:2014-10-08 11:44:01    文字:【】【】【

導讀】長期以來,企業在選聘和選拔人才時,一直強調能力和經驗。但在今天,環境變化如此迅速、技術發展日新月異,我們根本不知道3-5年后企業和市場會需要什么能力。所謂能力高強、經驗豐富的人在幾年后很可能沒有用武之地,成為明日黃花。出路在哪里?面對復雜多變的環境,現在的關鍵不是員工是否擁有能力,而是他們是否具有學習新能力的潛力。沒錯!企業應以候選人的潛力為重,潛力是具有成長為復合型人才和適應復雜多變環境的力量,它比智力、經驗和能力都重要。領導者必須以五大關鍵指標衡量候選人是否具有潛力:正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。


  數年前,某電子產品零售業的家族企業為規范管理和擴展業務需要招聘一位CEO,我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會共同確定崗位描述,然后開始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件:畢業于頂級院校,有業內幾家頂尖公司的工作經歷,擔任過一家有國際聲望大公司的區域經理。更重要的是,在我們制定的每一項“能力”得分上,他都達標。但事實證明上述這一切都無效,他無法適應當時技術、競爭和法規方面出現的巨變。任期內表現平平,公司不得不在3年后勸退他。


  為什么這位看似合適的CEO人選,卻在實戰中敗北?原因在于潛力,即具有成長為復合型人才和適應復雜多變環境的能力。


  30年來,我一直評估和跟蹤高管業績?;謔嫡驕楹蛻釗胙芯?,我確認:潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素,不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。我已經掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法,以及如何幫助公司開發和利用這樣人才,并將在本文中分享這些經驗。當下商海變幻莫測,國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈,企業及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力,轉變為潛力。


  20世紀80年代,我進入了獵頭行業。這一時代人才識別的新標準,今天依舊盛行——“能力”。能力標準符合當時情況,因為技術革命和產業融合讓職位描述變得越來越復雜,使得過往經驗和業績與新職位的相關度降低。因此,我們將一份工作分解為不同能力,從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領導者時,情商也成為比智商更重要的標準。


  如今,我們剛進入識別人才的第四個時代,潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場——VUCA——復雜、多變、模糊且充滿不確定性,以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人,目前成功擔任某一職務,并不意味著他在新職務上也能成功,因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力,而是他們是否具有學習新能力的潛力。


  那么企業和組織應如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目進一步提高人才水平?


  優化聘用流程


  第一步,選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說:“制定人才聘用高標準,現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素?!蹦敲叢諂攔狼籩罷吆馱憊な?,如何衡量其潛力呢?


  作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”,很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目,參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在VUCA情況下,這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中,80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認,評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難,但并非無法實現。經過20多年完善,億康先達開發的模型,準確率至少可以達到85%。


  我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機,以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心,希望個人能有所建樹,也心存高遠集體目標,他們往往十分謙遜,努力做到更好。我們把動機放到首位,因為動機不容易改變,而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利,他根本不會改。


  根據研究,我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質:


  好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋,以開放心態學習和改進。


  洞見:收集并準確理解新信息的能力。


  參與:善于運用感情和邏輯進行溝通,能夠說服他人并與他人建立聯系。


  決心:面臨挑戰或在逆境中受挫時,依舊能為目標不懈努力。


  那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?通過深入的談話,討論其職業經歷,做詳盡的背景調查,挖掘出候選人的很多故事,進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如,不能直接問“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象,判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習,以及能否在失敗中吸取教訓。


  比較恰當的提問方式:


  ?如果有人頂撞你,你會作何反應?


  ?如何讓團隊中其他成員發表意見?


  ?如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展?


  ?如何建立學習型組織?


  ?如何了解未知的領域?


  提問題時,應要求對方回答具體事例,深入了解動機、洞見、參與和決心?;掛肓私饉木?、同事和直接領導詳談。


  領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現,優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。然而,與其參考某些糟糕訪談者的建議,還不如拋硬幣。總之,很少有管理者從商學院或雇主那里學到過評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中,我發現,只有30%的人認為,其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。


  相比之下,重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如,亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員,開設有效評估培訓項目,甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作,同時也評估和否決其他領域的候選人。


  防止員工流失


  一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才,下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才,很有可能挖走你的人。


  丹尼爾?平克(Daniel H. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述,我們大多數人,尤其是知識型員工的源動力有三:自主權——掌控自我人生之自由;一技之長——在專業上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業服務。


  當然,經濟回報也很重要。所有員工,特別是潛力股員工,都期望回報與努力、貢獻成正比,以便和從事類似工作的其他人區分開。然而,就我的經驗而言,盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性,但超過一定程度之后,薪酬的重要性比大多數人想象得小。我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者,他們在新崗位干得不錯,但3年內便離職了。我發現,85%的人離職后都找到了職位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。


  組織需要提供公道的薪資,最好能比平均水平高些,但也要在四個方面賦予自主權:任務(要做的事)、時間(何時做事)、團隊(和誰一起做事),以及技術(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰,減少分心的雜務,能讓有潛力員工在專業上有所建樹。


  橫向拓展


  最后你的任務是,為潛力人才提供發展機會,讓他們走出自己的舒適地帶,發揮潛能。澳新銀行(ANZ)的分行遍及33個國家,約翰森?哈維(Jonathan Harvey)是澳新銀行的人力資源高管,他說:“在給未來領導者部署任務時,我們都讓他們經歷下一個角色的極限挑戰,因為當他們面對困難承受達到極限之時,也正是學習和進步最快的時候。我們不強求他們超越極限,但我們需要全面發展、價值導向和具有全球視野的領導者,適當激發潛能的拓展任務能幫助他們達到更高目標?!?/p>


  我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的后果。2008年我和億康先達東京辦公室的Kentaro Aramaki一起評估日本高管的潛力和能力,即對比上述指標,客觀測評哪些高管能擔負更重大的責任。我們將日本高管得分和全世界數據庫中的平均分進行比較,結果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平,但能力卻低于平均水平,好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養流程出了問題,至今問題依在。盡管日本的教育機構和文化中強烈的職業倫理觀讓管理者起點很高,但會在成長時遭受重重障礙。長期以來日本領導者晉升通道十分單一,只能在同一家公司的同一部門,恭恭敬敬地熬到自己是整個部門最資深的員工之后,才能升職。


  最近東京一家跨國集團企業請我們為幾十位高管做測評,他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業和地區,本應是培養高管的練兵場。然而,參加測評的高管中只有一位管理過一條以上的業務線。所有測評者駐外的工作時間平均只有一年,而且英語水平有限。因此,沒有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點都很高,他們都是工程師,分別在研發、產品戰略或營銷部門待了20多年,他們的潛力都被浪費了。


  將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位,讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊,這樣的直線上升確實能有助其發展,但無法加速他們成才;橫向輪崗,多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業生涯,告訴我們到底是什么激發了他們的潛力,71%的人給出的答案即激發潛能的拓展任務。另外,49%的人提到了輪崗和個人導師,這個因素位居第二。


  那么如何確保組織員工的拓展任務和崗位輪換工作符合他們需求呢?再看澳新銀行的例子,2007年到2010年間,該公司將業務擴展到亞洲,進行了大規模招聘,因此決定改善其領導培養流程。流程改革的重點是公司的關鍵業務領域,包括有重要的戰略價值、需要系列稀缺能力、會因員工表現不同結果迥異的領域,以及如果一旦職位空缺就會危害到公司業務為繼和發展勢頭的領域。


  地緣政治、商業、產業和就業變化如此之快,讓我們根本無法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此,識別和培養潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才;在追求有挑戰性目標時敢為人先;為人謙虛,把集體放在個人之上;充滿好奇,永不滿足地探索新思想和新途徑,能看到別人看不到的種種關聯;積極參與工作并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素,尤其是與領導力有關的因素。總之,無論在組織的哪一層級,現在最重要的是,找到、任用高潛力人才、留住人才,發揮他們的潛力。


  你還應該注意哪些特質


  盡管對今日高管而言,潛力是決勝要素,但也不能忽視我們多年來在評估人才上積累的經驗教訓。


  智商。你可能無需進行智商測試,但依然有必要審查教育背景、過往工作經驗、進行面試,據此來評判候選人的總體智力水平,包括分析、語言、數學和邏輯推理能力。你尋找的不是天才,而是能勝任大多數工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時間發生改變,只要能滿足所招聘職位的需求即可。


  價值觀。價值觀至關重要,和工作要求密不可分,通過面試和背景調查不僅能判斷誠實、正直等關鍵品質,也能發現候選人是否認同組織的核心價值觀。


  領導力。盡管不足以代表全部,但某些能力確實有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同,但最佳領導者往往具備8種能力。


  1.戰略定位:參與廣泛復雜分析性和概念性思考的能力。


  2.市場洞見:對市場有深入了解,知曉其對公司業務的影響。


  3.結果導向:具有明確改善關鍵業務指標的責任心。


  4.顧客影響力:有服務顧客的熱情。


  5.合作和影響:能夠和同事及合作伙伴有效合作,包括領導。


  6.組織發展:有吸引和培訓精英人才以改善公司的動力。


  7.團隊領導力:能成功集中、團結和建立高效團隊。


  8.變革能力:為達成新目標,改革組織和團結組織之能力。


  面試和背景調查不僅應該用來評估以上能力,也應該用來評估潛力,以確定候選人是否過去在類似情況下,發揮出了這些能力。


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